温馨提示：本文约7792字，烧脑时间18分钟，筷玩思维记者陈叙杰发于北京。
近日，遇见小面（需求面积:120-180平方米）对外宣布完成了由碧桂园创投领投，原有股东弘毅百福、喜家德跟投的B轮融资，据悉，遇见小面投后估值已近10亿元人民币。
公开资讯可见，在本轮融资之前，遇见小面已经获得了青骢资本、九毛九集团、弘毅百福、喜家德等近亿元的投资。我们从投资人类型可见，遇见小面已是一家获得“内行”认可的餐饮品牌。
品牌方表示，本轮融资将用于遇见小面的品牌建设、数字化建设、门店拓展、供应链建设。其中，门店拓展是遇见小面未来发展的重点，品牌方计划三年内将门店数量增长至1000间。
纵观整个餐饮态势，我们可以看到资本近些年对餐饮业的态度转变，2019年之后，餐饮业获得融资的新闻越来越少，不仅是资本趋于冷静，我们还可以看到资本身份的变化，各大餐饮企业开始变身资本，行业逐步有了“内投”的趋势。到了2020年，融资更成了稀有新闻，除非是特别有价值的企业，否则基本得不到资本的注目。
遇见小面是2021年新披露出来的融资案例，在筷玩思维(www.kwthink.cn)与遇见小面的沟通交流中，我们也可见获得内行资本认可并非遇见小面亮点的全部，其在经营、战略等方面都有一定的展现价值。
这也是我们撰写本篇内容的主要原因：遇见小面是一个什么样的品牌？小面是一个什么样的赛道？为何这个赛道能得到资本的持续关注？遇见小面的经营思考于行业/从业者有哪些价值？
让我们走进遇见小面。
一个可以“快”的品类、生于一个“快”的时代，解读遇见小面的“慢与快”
遇见小面是一个新品牌，2014年，遇见小面在广州落地。品牌方看中了川渝风味小吃这个细分品类，致力于将一个粗放式发展的大市场品类品牌化。7年的时间里，遇见小面已有100多间门店，其中10家为24小时经营的全时段业态。
据品牌方介绍，遇见小面已入驻广州、上海、北京、深圳、南京、厦门等12座城市的核心商业中心及交通枢纽，目前已拿下国内川渝风味面馆头部品牌这一宝座。在广、深机场，遇见小面是除了麦当劳、肯德基之外，门店数最多的餐饮品牌。
我们再回到2014年，这是极为特殊的一年。2013年，高端餐饮一落千丈，2014年，大众餐饮举起了行业发展的接力棒。大众消费崛起后，大众品类品牌化就成了2014年的一大转折点。
我们可见以2014年前后为区隔的新餐饮时代有着快发展的标签，在这个期间创立的品牌，它们即使刚成立，但品牌方一发声就是一年要开几百家店，或者N年就要开N千家店。再看小面、酸辣粉以及粉面这个赛道，其中的品牌们要实现快速发展并不难。
如果将遇见小面对标当下“快”时代背景的路子，我们必然发现它似乎就是一个比较“慢”的品牌。为什么早在2014年就拿了融资的遇见小面还是一个慢品牌？我们就着这个问题采访了遇见小面的创始人宋奇。
宋奇指出，“2014年到2019年，我们也确实拿了不少资金，遇见小面的团队班子还是比较优质的。在有资金、有团队的情况下，截至到2019年中我们也才开了20多家店，这个速度确实不够快。”
为什么没快起来？遇见小面在不缺资金、不缺人才的过去到底在做什么？对于未来，遇见小面又是怎么规划的？
宋奇继续向我们补充，“一个很重要的事情，我们过去一直在做模式上的探索，企业建模之后才真正算是拿到了(快速)发展的船票。如果在模式都不一定成立的前提下，品牌方越多开店，就几乎越是危险。遇见小面从2017年开始就在试着走产品多元化的路子，这是我们在品牌模式上一个很大的探索。”
“以麦当劳传记片《大创业家》为例，对于一个伟大的品牌，它先得经过麦当劳兄弟这一初始阶段，这是对于模式的探索，过了这个阶段后才能到企业级的建设，到此才有了麦当劳之父雷·克洛克的故事，这才有了我们看到的世界级品牌。”
在宋奇看来，2014年到2019年期间，自己在做的是关于模式的跑通，这是一个创业者应该做的事情；以2020年为开端，遇见小面终于完成了建模，现在才能进入企业家规划的范畴，从当下开始，自己将致力于让遇见小面成为一个全球品牌。
从数据可见，2020年疫情期间，遇见小面才不过40家门店，但到了2020年年底，遇见小面的门店数已有100多家，相当于即使遭遇了疫情，但遇见小面在发展方面却完成了超越100%的增长。宋奇指出，模型跑通就像得到了一颗种子，接下来就是发芽和爆发的时刻了，遇见小面预计2023年将完成1000家门店的布局。
在筷玩思维看来，企业发展中最难得的就是认清自己，没有智者会去指责幼年期的大鹏鸟走的太慢，如果你是一只大鹏鸟，你根本就不需要害怕输在起跑线上，只要安心长大，翅膀一挥就是九万里。
从遇见小面逆势增长的关键转折点来看其“慢与快”的底气
商业竞争和时代发展从来都不看某一数据或者品牌方的底气，市场竞争更看中的是品牌方的发展路径，从实干的角度，你做了什么、怎么做，这可能比你是谁、你想成为谁更重要。
此外，我们还需关注到行业发展的背景及趋势，2020年，西贝现炒品牌“弓长张”未出世即夭折，之后重资转投到冷链方便菜肴赛道。也是在这一年，海底捞旗下十几个副牌密集出世、走的全都是供应链方便菜肴形式。与此同时，蔡澜点心专门店也在行业掀起了不弱的波澜，这种全厨师手工制的模式，虽说味道褒贬不一，但这也是一个真真切切的品牌模式。
是走深度标准化路线还是玩手工匠心的餐饮模式，这是一直争论不休的课题。另一方面，我们也能看到，文化具有递弱效应，越是后期的品类，其生命周期就越短，又或者说爆火过后必然陷入冷静期/衰退期。
我们从遇见小面的产品体系中看到了两大关键词：多元化、现做。我们的问题为：
1)、不仅在于企业方选择了什么样的发展路径，还在于这样做的原因。
2)、小面、酸辣粉还能火多久？是否可能发生与小龙虾、酸菜鱼米饭一样的品类危机？
宋奇向我们指出，“目前餐厅里大概有95%的产品是现做的，包括面条、烧烤、小吃等。因为你是现做的，顾客对你的认知也会上升一个台阶，现做意味着品质，它背后还有着更好吃的意义。同时，产品多也意味着更加丰富的消费选择。我们给顾客有四大消费理由，分别是好吃、丰富、礼貌、干净，这些涵盖了产品体验及环境体验。”
“即使单说好吃和丰富，这也是我们给消费者带来的利益点和价值，而这背后传递的都是品牌文化(一个品牌给顾客什么样的生活方式，一旦形成系统、能做到持续，这就对顾客形成了一个特定的生存结构，这就是商业文化的底层)。”
“小面虽然是一个重庆的品类，但我们不能将整个品牌局限在地方文化上，文化有根、有生命，它会开枝散叶，随着消费者的流动和品牌的发展，它最终一定会超越地方文化，更包括消费者是流动的，所以我们对于文化的视野，就必然得去做一定的升维。”
“中西方对于吃的理解是不同的，对于吃这个东西，中国人的理解就是要好吃，中国文化至少有五千年，在吃的这方面，我们(吃)的文化会(比叙事、历史文化)更长些，在文字记载上，从礼乐开始，古人就开始讲究如何吃，包括古人对吃都是很挑剔的(过去认为饮食可以通灵)，再加上地理差异性造就的文化迁移和交流。所以中国文化在吃的概念上，除了要讲究好吃，还讲究丰富度，各地对于食材的方式不同、食材的广度不同、居民生活习性的不同等，造就了我们特殊且独有的大国餐饮文化(文明)。”
从历史文化研究的角度，我们就能发现，在餐饮产品方面的好吃和丰富，这是一大文化传统，我们只有顺从这个文化路径，一个市场品牌才能被它所在的市场接受。
我们还可以去看餐饮环境的变迁，比如上一代的品牌快餐店，过去的门店不需要太多的产品，如果只有十个菜，那么这十个菜都是招牌。但这种单一、单品经营方式大多在走下坡路了。市场经济就是市场自己选择、自己优化，我们可以看到整个市场都在往多元化丰富这个角度转移。只要核心是好吃，那么多元化就有了根基，最终才能照顾到国人的消费需求。
对于遇见小面门店的小面、酸辣粉等产品，宋奇明确表示绝无可能会有品类危机，“小面、酸辣粉和小龙虾、酸菜鱼米饭是有差异的，小龙虾和酸菜鱼米饭只是一个单品，但起码小面就是一个系列，它涵盖了豌杂面、肥肠面、牛肉面、盖浇面等众多单品，更包括以川渝风味为母体，我们还有川菜这个浩瀚的产品库。”
卖的并不仅仅是小面？遇见小面是一个什么样的品牌？
宋奇还说明了两点，其一是小面和酸辣粉等都是经典的品类，经历了至少几代甚至十几代人以上的生活习惯，这个饮食习惯早已植入国人的基因、记忆，早已成了中国传统文化传承不可分割的一部分；其二是遇见小面门店选取的基本都是大众食材，大众食材就意味着它的普适性，越是普适性就越深入需求的底层，这几乎是无惧任何环境变化的。
新餐饮还有一个较为大众的关键词：消费升级。宋奇指出，消费升级并不是价格可以卖得更贵，而是关乎供给侧和需求侧双方的，首先是顾客对于餐饮的要求提高了，比如要更好吃等，其次是商家对于消费需求的提高有一定的正向解决方案，主客双方达成了需求和方案的统一，这才能落地真正的消费升级。
无论多元化还是更好吃，只要这是主客统一的需求得到满足，那么就属于消费升级的范畴。
1)、品牌发展的新陈代谢源：产品库与产品研发思维
我们在新餐饮时代的背景下还发现一个显性消费特征：顾客对于大多产品的复购频次是持续下滑的。在(产品)消费关系的递弱面前，这也意味着商家需要持续推出优质的新品，在这样的背景下，品牌方的研发能力就成了品牌可持续发展的重中之重。
遇见小面将“一菜一格，百菜百味”的川菜当成了自己的产品库，有了产品库，就可以解决(新)产品(持续)落地的事情，这就关乎到研发的内容了。
遇见小面有自己的产品委员会，研发厨师先研发出新品的原型，之后由产品委员会进行内测，经过多轮优化、改良之后，再将新品投入(一家)门店进行市场测试，之后测试门店会逐步增加到十家，区域测试通过，新品才会投入到全国，期间产品委员会也将持续关注新品的市场数据，只有被市场接纳、被顾客喜爱，这个新品最终才能留存下来。
我们可以看出，遇见小面关于产品的测试，主要不是看门店推出了什么样的产品，而是要让产品委员会的人，包括团队的人去关注顾客的需求、去洞察顾客的情感，产品/新品只不过是顾客需求、情绪与品牌方的一个连接工具而已。
在产品研发的玩法上，遇见小面并不怎么关注一个产品应该做正宗还是走创新路线，核心不在于创新或者正宗，而在于如何用哪些产品、哪些形式去对应顾客的实际需求，包括情感需求。
以现炒浇头面为例，遇见小面从川菜找出双椒炒鸡这个传统菜肴，然后研发推出了霸王炒鸡面并将之当成门店的特色产品。好的产品不仅需要顺从大菜系的文化母体，它还需要被顾客所需求、要有一定的文化区位(有特色)。基于这个逻辑，遇见小面推出了番茄小酥肉面、茉莉冰粉、快乐冰粉、川味豆花、桂蜜豆花等自研发特色产品。
在产品的好玩度上，遇见小面还在双十一时用奥利奥和冰粉组合出了一款名为“土味冰粉”的产品，主要是让顾客吃土的情绪释放出来，通过特定的产品形式让顾客消费的精神更加愉悦。
顾客的评价也是遇见小面必然关注的核心，宋奇每周都会花大量时间去翻阅顾客的消费评价，由此也发现了不少的新品机会，举个例子，有不少(嗜辣的)顾客在点评说小面可以更辣一些。为此，遇见小面即将推出新品“霸道豌杂面”，顾客在消费前需要为这碗面“买保险”，如果顾客吃完觉得不够辣，门店可以再给顾客赔一碗面、直接赔到顾客觉得够辣了为止。
当然，这款产品的目的不是为了证明自己的产品到底够不够辣，核心还是要让门店与顾客进行一次好玩的、关于情绪释放的有趣互动，将顾客关注的点纳入新品研发的范畴，让顾客也成为产品委员会的一员，这样出来的产品才更有灵魂。
2)、多元化看似不过是产品思维，实则是场景思维
基于遇见小面的产品(研发)逻辑，我们发现了其中的关键：产品表面上是菜单的思维，但它实际是要为消费场景做服务的。
这也更意味着，遇见小面的品牌建设已从产品化思维升级为场景化思维。我们以遇见小面早期落地的24小时门店为例来分析。
对于24小时营业，如果从产品的角度，那就仅仅是将一碗面在全天24小时有售就行了，但到了场景化的思维，门店需要关注更加实际的消费需求，需要将消费场景分为早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵这五个时段，且根据每个不同的时段、场景推出对应的产品。
针对这些不同的时段，遇见小面将产品分为多款主食、小吃、饮品等的叠加搭配，用超丰富的品类组合来对应全时段场景。
在场景化思维上，我们还可以人群来分，比如说单人初次消费(单人流量)、单人多次消费(单人复购)和多人初次消费(多人流量)、多人多次消费(多人复购)。在这样的需求下，我们可以看出，多元化并不是产品足够多就可以了，还得讲究多元化的逻辑(产品契合度)。
以一家三口消费为例，父母可能点了老麻抄手、红碗豌杂面，如果孩子不怎么能吃辣，那么他就可以点黄瓜丝炸酱面、骨汤抄手等；如果是在夜宵场景，顾客还可以点啤酒、冰粉、油炸花生米、烤猪蹄等产品；如果顾客在夜宵时饿了，他同样可以来一份主食。
场景化思维的核心是：让餐厅回归餐饮，解决不同顾客在不同时间、场景下的餐饮需求，而不是仅仅局限在某个产品中(当然，产品的逻辑不能乱)。
3)、在发展过程中，遇见小面关于“坎”的思考
关于品牌的解构，我们从产品的维度进入到了场景的维度，最终，我们还得回到发展的维度。
业内对于品牌的发展，大多都会将之认为是门店的发展，特别是当我们去看上市企业财报的时候，我们就能发现其中关于发展的遮蔽思维。
大多企业在营销下滑、翻台走低的困境下，企业给出的应对方式十有八九都会提“将加大力度去开新店”，如果将发展的问题等同于开店的问题，顺境时是没问题的，但到了逆境，企业基本凶多吉少。
那么，这背后是什么问题导致了发展问题≠开店问题？是否意味着企业在发展路上一定会遇到各种各样的坎？
宋奇指出，“坎就是瓶颈期，它大多是经营管理不善导致的。门店持续营业、持续发展/开店是必然会遇到坎的，这是餐饮企业发展的必经阶段，而这些所谓的坎就是因为你后知后觉才会发生，你不知道你在什么时候会遇到什么问题，当那个阶段到来的时候，这个问题就成了你企业难以突破的瓶颈。简单来说，坎/瓶颈就是因为意识上的后知后觉带来了结果上的经营管理不善。”
经营管理不善首先是模式的问题，创始人要明晰自己的模式到底能否经得起复制，这背后看的不是如何做乘法，而是看市场需求/消费客群的广度以及盈利的空间。
那么，如何从后知后觉突破到先知先觉，这其中涉及到信息和预判的事宜，历史几乎总是会重演的，经营者可以去看麦当劳、星巴克等的发展史，从中一定有很多经验可以突破关于发展的信息障碍，你要去看别人的经验，去寻求这个经验背后的原理，再落地到自己的实践上。
但我们要知道的是，并不是做到了先知先觉，企业就不会遇到坎，而是说，你先知先觉了，那么当大家都掉进坎/坑的时候，你可以比别人更快爬出来，你可以比别人更省成本爬出来，甚至还能将危变成机。
宋奇说，“遇见小面现在八成门店都是直营店，可能到后来，包括海外门店，我们都会慢慢发展出越来越多的特许经营店，供应链必然是其中的一个坎。”
“我们是2019年做特许经营，但我们在2017年就开始准备供应链这个问题了，就是提前想着怎么把供应链铺到全国，在这期间，我们拜访了麦当劳、海底捞、九毛九等很多大公司，去看看它们是怎么解决供应链问题的。”
“要做到先知先觉，信息充足是绕不过去的，多和那些比你早些过了坎的大企业交流，多去分析和思考，起码遇到问题后你都有应对的方法，而不是两眼一抹黑往前冲。”
4)、回归品牌本身，展望未来发展
所有发展问题的根源最终都得回到品牌问题，品牌的可持续发展最终都得回到消费心智。比如说星巴克从地方品牌到国家品牌，再到全球品牌，无非就是在不同的地方满足不同的客群需求而已，这个逻辑放到麦当劳、7-11等都是行得通的。
而我们要谈一个品牌的发展，就是要让这个品牌到各种地方都成为各个当地消费者当下(不可或缺)的消费习惯，持续有顾客进来，每一个顾客都带来了一定的利润，每天的消费都过了盈亏平衡的阈值。再随着消费需求/市场需求的迭代，商家产品、场景也有对应的迭代，这个过程完成闭环，品牌的发展就是可持续的。
逻辑看似简单，但背后却是一系列市场问题、管理问题、布局问题等，数字化就是其中主客沟通的一个关键，宋奇指出，“数字化是当下的一个核心，我们对数字化的建设也有些年头了，在开源端，我们有自己的小程序、完整的会员营销体系、定制化的菜单、会员储值等；在节流端，我们也有各类管理系统，涵盖了值班系统、人员管理系统、生产管理系统、训练系统等，背后还有全数字化的稽查系统。”
“我们就是把所有管理端等相关的都做了一定的数字化，这一来，遇见小面其实也可以说是一个科技企业。包括我们这次和碧桂园的合作(B轮领投方)，碧桂园不仅是地产巨头，它还在机器人、餐饮机器人方面投入了很大的心力”，这就可以看出遇见小面和融资方之间的合作并不仅仅是资金上的合作，更多的是市场与市场、科技与科技、品牌与品牌之间的相互赋能。
最后，我们再回到品牌本身的定义，外部思维的品牌可以理解为是消费心智，包括定位等，主要是顾客通过长期消费或者各种营销营造出来的一个认知，简单说就是消费者印象或者消费信任感。
内部思维的品牌需要回到建构的层面，它涵盖了品牌的愿景、使命、价值观。是初期时创始人要通过自己拟定的愿景、使命、价值观吸引到一帮同行的人才、形成团队来一起落实拟定的内容。进入市场后，之前拟定的内容有没有实现，再到顾客认不认可、愿不愿意为此买单等。
“比如说我们的使命就是做川渝美食的传送者，让更多人不在重庆、遇见小面，以及每次遇见都是快乐的一面。再到我们的愿景：中国小面，全球遇见。”
遇见小面的使命和愿景是什么？答案就很清晰了，从微观的层面，其是一家卖小面系列产品的餐饮店。
再进一步说，遇见小面是一家通过小面给消费者带来快乐的门店，一家好的门店就是要让顾客觉得很舒适、很爽，比如说顾客吃完一碗面觉得很辣，他需要来点冰粉或者饮料。吃了一碗面，这时候顾客的大脑会告诉内心，他此时需要有趣好玩而不单单只是好吃，当人们的生理需求被满足，他的消费阈值就会被提高，他此时必然要去追求精神满足，于是遇见小面有快乐冰粉等产品来满足顾客实时涌现的消费情绪。
从宏观的层面看，“中国小面，全球遇见”，当体量达到一定规模后，门店与门店之间的竞争就成了文化与文化之间的竞争，比如遇见小面和麦当劳都是一个价格带，这就涉及到了中国文化和美国文化的竞争。
但无论是到宏观还是更大的宇观，餐饮的本质都不会变，那就是通过产品让顾客觉得自己的消费是值得的。
我们用一句话总结，那就是“唯有消费长存，品牌才能长存”。遇见小面在当下的门店数量才刚过百来家，对其三年后将开出一千家门店的发展规划以及未来的遇见小面会达到什么样的新高度，我们拭目以待。
