麦德龙（需求面积:8000-9000平方米、已进驻7家购物中心、今年计划开8家）卖身，终于尘埃落定。
10月11日晚间，麦德龙集团、物美（需求面积:3000-5000平方米、已进驻25家购物中心、今年计划开100家）集团联合宣布，物美收购麦德龙中国，在双方合资公司中持股80%。媒体报道称，麦德龙中国估值21亿美元。
现购自运模式下的麦德龙，本质上是一家批发商，在消费者眼中过于高冷，门店拓展不利、销售额增速下滑、盈利压力激增，这些都只是麦德龙卖身的表象。
更为重要的原因，乃是母公司麦德龙集团业绩每况愈下，从世界500强第50名跌落到200名开外，不得不资产重组，卖子求生。
从多名潜在买家激烈争夺，到超百亿元的高估值，人们禁不住想问，麦德龙的独特价值在哪里？中国市场有多需要麦德龙？
麦德龙在中国“高开低走”
1996年，上海普陀中环路旁，开出了一家名叫“麦德龙”的大卖场。
那个时候，超市这种业态在中国诞生没几年，家乐福和沃尔玛刚刚进入中国市场，分别在北京和深圳开出第一家门店，上海人只见过本地的小超市联华，所以对这种大卖场还是相当新奇。
但很快，上海人发现，麦德龙对顾客“不太友好”，比如说，需要会员卡才能买东西。
在合资方新长征集团和锦江集团的助攻下，麦德龙总算在中国市场站稳了脚跟。锦江麦德龙现购自运有限公司是第一家获准在中国开展连锁商业的合资企业，麦德龙集团持股90%，新长征集团和锦江集团各持股5.1%和4.9%。
因为基础好，麦德龙一进入中国市场就进入头部阵营。
1999年，麦德龙6家门店，销售额26亿元，在中国连锁经营协会发布的《1999年中国连锁百强》榜单中，名列第6。
那一年，榜首还是年销73亿的联华超市，万佳连锁还没有改名为华润万家，大润发排名第20，沃尔玛、家乐福、永辉超市甚至都没有进入百强名单……
谁能料到，麦德龙在中国连锁百强中的最高光时刻，很快黯淡下去。
2000年-2013年这十几年的时间，麦德龙稳步扩张，门店数从6家增加到75家，销售额从26亿元增加到175亿元。
但是，在中国连锁超市的黄金十年，对手们以数倍于麦德龙的扩张速度狂飙突进，将之远远甩在身后。
永辉超市门店数曾10年扩10倍震惊行业，几乎同一时间进入中国市场、同样做大卖场的沃尔玛和家乐福，2018年门店数量分别为441和302，销售额分别为805亿元、475亿元。
麦德龙高开低走，此后十几年，排名一路下滑至三十多。
2014年开始，麦德龙的门店增幅和销售额增幅降至个位数，2016开始公司累计投资金额止步不前。
所以，2018年下半年以来数次传出麦德龙卖身的消息，并不奇怪。
德国总部资产重组频繁
黄金十年之后，中国连锁超市行业急转直下，盈利能力一再探底，关店潮蔓延，今年连行业老大华润万家也未能幸免。
行业下行之际，互联网巨头携资本和流量争相进入，阿里腾讯之外的线下商业第三阵营，日子越发难过。
一年前，麦德龙中国人事大调整。原总裁席龙（Jeroen de Groot）调回欧洲，麦德龙意大利原CEO康德（Claude Sarrailh）接任。
媒体报道称，康得上任后即调整策略，通过降低采购成本、增加自有商品占比等手段增加盈利——可见，此前数年麦德龙中国的盈利能力并不能让麦德龙集团满意。
从麦德龙公布的数据来看，近几年公司确实在通过裁员来缩减成本。《麦德龙社会责任报告》披露的数据显示，2015年-2018年麦德龙雇佣的员工数量分别为1.2万、1.1万、1.2万、1.1万。
行业下行、竞争加剧之外，麦德龙有意寻求合伙伙伴或出售中国业务的最直接原因，乃是集团层面“出了问题”。
麦德龙集团旗下四大业务板块，麦德龙、电子市场Saturn和Mediamarkt（万得城）、超市Real和百货GALERIA Kaufhof。
曾经排名世界前三的零售巨头麦德龙，业绩连年下滑。
2015年，麦德龙集团出售百货公司GALERIA Kaufhof，2017年将销售电子产品和电器的Satum和Mediamarkt分拆出去准备独立上市，2018年又对外宣布，准备出售旗下超市业务Real。
麦德龙集团业绩下滑不得不卖子求生，出售中国业务保住核心市场，也算是顺理成章。
值得一提的是，麦德龙集团的其他业务，此前在中国的拓展并不顺利。
2010年，麦德龙和富士康合资的家电连锁品牌Mediamarkt（万得城）进入中国市场，3年之后因水土不服而退出。
麦德龙中国2014年开始在中国布局便利店，在上海开出数家合麦家，2017年下半年全部关停。
麦德龙的“软实力”
麦德龙并不是我们传统意义上的超市，卖场即仓库，更像是一家批发商。
在麦德龙集团的财务报表中，麦德龙的业务分类是Cash&Carry，而不是Supermarket。在其核心市场欧洲，麦德龙旗下原来还有超市业务——Real。
麦德龙全称麦德龙现购自运，大意就是，在我这买了东西自己拖走。主要针对企业客户，特别是酒店、餐厅等餐饮类客户，以及独立小型零售商。
早期，因为会员卡申请门槛过高，麦德龙饱受诟病。后来，麦德龙“入乡随俗”，不仅降低了申请门槛和限制，还在B2B业务之外，拓展了更多B2C业务的可能性。所以，有那么几年，各大城市都市报中经常夹着麦德龙的商品宣传册——这是欧美连锁超市们惯常的营销方式。
麦德龙最核心的价值，其实并不是其在58个中国城市的94家大卖场、11000名员工、1100万会员客户，而是其“软实力”——与产品上下游的联系。
食品领域流行的“全程可追溯”，麦德龙早就开始全面推广，这得益于合作种植、大宗采购，近几年有中国连锁超市以此为卖点，做大生鲜板块，其实麦德龙才是“老师傅”。
为了提升供应价值，麦德龙专门设立了咨询公司麦咨达。截止2018年底，麦咨达已累计培训超过430家企业，16000个食品从业人员，25000位农民。
因为做批发业务的缘故，麦德龙更容易与企业客户建立联系，并协助企业客户生产经营。比如说，麦德龙设立餐饮学院，专门为餐饮类客户（包括厨师、采购、经理以及企业经营者）提供专业培训及企业解决方案。
但是，这种深厚积累沉淀下来的“软实力”，在此前更重视规模的中国连锁超市行业，并没有被普遍接受。
中国市场需要麦德龙
麦德龙是在德国税务制度下发展起来的，更便利的法人单位购物方案解决商。以法人的身份去麦德龙买东西，那简直是购物天堂——这也是中国普通消费者对麦德龙无法理解的地方。
随着税务制度越来越完善，麦德龙的优势会逐渐被更多采购方认可。
有多少人是冲着麦德龙全行业最标准的发票去采购的？将来，这种情况只会更多。
随着中国连锁超市行业走出低谷，盲目追求规模不再成为主流，挖掘交易过程中的内在价值，一边提升盈利能力，一边挖深护城河，逐渐成为共识——从业者们已经意识到，只是老老实实卖东西，没有出路。
差异化竞争，麦德龙必不可少。
麦德龙能够用现购自运这一模式称雄德国，并一度进入世界连锁商业前三，说明了这一模式的长处。
另外，麦德龙的“软实力”正好契合了当下零售行业最流行的“新零售”概念。
为了提升商品品质，全程可追溯，麦德龙早就玩了几十年了；整合全球供应链，麦德龙应该是最早的参与者，早期很多“尖货”，三文鱼、原瓶进口高档红酒，只能在麦德龙买到；通过数据精准匹配客户需求，麦德龙早期严格审核会员资料，出发点就是对客户进行精准画像……
所以，中国市场需要麦德龙。
