“线上下不去，线下上不来”——几年前人们讨论家居电商或O2O时，最常提到的大概就是这句话。虽然新零售的提出让人们对“线上线下一体化”有了新的期望和憧憬，但进展依然缓慢，还没有完全成功的案例。
家居业有可能实现真正的“线上线下一体化”吗？它会是怎样的形式？不同类型的家居企业都有哪些有益的探索？在双11之外，笔者试着对这个问题进行重新思考。
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线下品牌的尝试：让电商不仅仅是“电商”
电商的首要作用当然是一个高效的销售渠道，尤其在线下增长乏力的情况下，家居电商依然有着不错的增长速度。不过对于家居企业来说，电商的价值远非如此，善用电商将可以实现“事半功倍”的效果。
今年是顾家家居第二次冠名猫晚，在巨大流量和品牌曝光加持下，双11期间实现了天猫销售5.48亿、全渠道销售7.51亿的成果。但冠名猫晚的目的和意义远不止是销量的提升，更是其“品牌年轻化、国际化”的重要组成部分。
利用天猫平台，顾家将娱乐、消费和品牌三者有机结合，和线上线下全球数十亿的消费者进行了连接，尤其是年轻的90后、00后群体。这种立竿见影和深入人心的品牌传播效果，是打造家居业“消费者品牌”的绝佳途径。
不仅如此，电商让企业的业务和产品实现了在线化，从而让根据数据实时反馈和调整成为可能，更成为企业与消费者沟通的最佳桥梁。顾家家居电商总监刘英强认为，“对于顾家而言，电商不仅仅是业务部门，更是用户关系经营的部门。我们需要和用户间建立朋友般的关系，增强彼此间的忠诚度。
林氏木业的“激进”：3年1000家店，进军线下
作为家居电商品牌的代表，林氏木业已经连续7年蝉联住宅家具销量第一。正如线下品牌积极向线上探索，林氏木业早在2014年就开始了其O2O的探索之路。
经过近5年的摸索，林氏木业共有252家线下门店。在开放加盟经销体系进行了一段时间的摸索和模式验证后，开启了一轮加速度。不久前的战略发布会上，林氏木业宣布未来3年将开出1000家实体店，完成自己的“线上线下一体化”构想。
这个构想的核心依然是基于其现有的核心优势——成熟的供应链体系，以及强大的线上获客、运营能力。今日家具了解到，目前林氏木业在全国的合作工厂超过500个，此外还延伸到了上游原材料领域。
和传统企业先生产备货再销售的模式不同，林氏木业更善于通过数据分析进行需求预测和敏捷的产品开发，并根据需求向工厂询单生产。而通过不断优化和迭代，林氏木业以更高的效率打造出更多的“爆款产品”，再加上大规模生产大幅降低成本，实现了更高的毛利率。
不过，如果要开出1000家实体店，线上线下价格难以统一的问题是否依然存在？对此，林氏木业新零售业务负责人透漏，和传统家居企业不同，林氏木业采用了“逆向倒推”的思路——以终端成本决定出厂成本。具体的方式则是通过内部调节流量分配、价格补贴等方式，平衡不同地区线下门店的成本，从而保证线上与线下实现价格的一致。
根据林氏木业的统计，2019年新零售门店业绩增长迅速，和传统线下门店相比转化率高达40%。虽然目前还无法确定该模式能否成功实现线上线下一体化的目标，至少在探索的过程中已经迈出了重要的一步。
反思：“线上”一定是“电商”吗？
电商对于传统家居企业来说当然是不可忽视的重要渠道。但一个问题同样值得思考：在“线上线下一体化”的目标下，“线上”一定意味着电商吗？是否所有线下企业都要“电商化”？
一方面，电商的优势集中表现为早期的流量红利。从PC时代到移动互联网，以淘宝为代表的电商平台成为增长最为明显的渠道。但随着红利期的结束马太效应越来越明显，资源越来越向头部集中，企业对电商或许应该更加审慎的看待。
另一方面，“线上”是一个大概念，理解为“在线”或许更加合适。对于企业来说，“线上”的意义在于产品的随时在线、企业的随时在线，企业随时可以与消费者产生连接，后端生产与前端消费产生连接。
实际上，这更加依赖于家居企业的“信息化改造”。内部信息化可以帮助企业打通内部信息孤岛，提升沟通效率。在此基础上将内部与外部更好的连接，也就实现了企业的“大线上“。例如，消费者通过小程序实时获得产品信息以及购买支持，确认后自动向工厂下单，是不是意味着同样实现了“线上与线下的一体化”？
总之，对于家居业来说，新零售所倡导的“线上线下一体化”依然还有很长的路要走。线上与线下矛盾的解决路径或许远不止“电商”这一条路，值得行业进一步的探索。
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